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Crise 4
Surprise et anticipation

Surprise et anticipation

Toute crise suppose sa part de surprise : certes, l'événement déclencheur (ne serait que le passage d'un seuil dans un processus graduel, ou l'expression d'une opinion), peut être envisagé, anticipé, voire statistiquement évalué. Mais la crise elle-même semble toujours inopinée pour ceux qui la subissent. Sinon, il n'y aurait pas de crise, mais un plan.

Il existe aussi des crises dont on se rappelle après-coup que des gens intelligents "l'avaient bien dit". C'est ce qui s'est passé après la chute de l'URSS (mais les soviétologues lucides n'étaient certainement pas la majorité).

Citons parmi les prophètes de malheur qui n'ont pas été plus écoutés que Cassandre : Henri Marlopoulos l'analyste financier qui avait dénoncé les contradictions dans les chiffres fournis par Madoff, Edward Gramlich, gouverneur de la Réserve fédérale qui avait averti de la crise des subprimes, Harry Samitt du FBI qui avait repéré que Moussaoui et sans doute d'autres jihadistes préparaient un attentat, l'ingénieur japonais qui avait clamé dans le désert que la centrale de Fukushima était dangereuse ... Mais pour combien d'experts qui travaillaient sur des centaines de scénarios non réalisés ?

Car sur le moment, les responsables étaient confrontés à une multitude de scénarios (dont sans doute le bon qu'ils ont négligé) voire à un phénomène de "cygne noir", une expression popularisée par le livre homonyme de Nassim Nicholas Taaleb. Le terme fait allusion au fait que tout le monde croyait qu'un cygne était forcément blanc (puisque personne n'en avait jamais observé d'une autre couleur) jusqu'à ce que l'on découvre des cygnes noirs en Australie au XVIII° siècle

. Traduction : une hypothèse qui peut avoir énormément d'importance, notamment comme déclencheur de crises graves, peut parfaitement avoir été ignorée, tout simplement parce que personne n'a jamais constaté la chose ou que le scénario ne s'était jamais encore concrétisé. Pourtant ce facteur peut être absolument décisif. Et son imprévisibilité antérieure ne diminue ni son +, ni notre capacité de rationaliser après-coup (forcément, puisque cela s'est produit, une vision qui ne s'attache qu'aux signe avant-coureurs ou aux possibilités pures ne manque pas d'en trouver). Quitte éventuellement à mesurer les responsabilités à l'aune d'aléas que personne n'avait mesurés et en fonction de nos connaissances actuelles.

Cela dit, une fois que nous avons intégré les ravages de l'incertain ou fait une sorte d'allégeance philosophique au principe de hasard et de connaissance limitée, quelle stratégie en retirer

?

On songe immédiatement à instaurer un système de veille, centré sur la recherche des signaux faibles ou la détection précoce de tendances minoritaires, peu en phase avec les facteurs bien repérés de danger (donc susceptibles à ce titre d'être totalement négligés au profit de la préparation pour la dernière guerre connue).

L'analyse des risques se fait selon plusieurs critères :

- le recensement et la réactualisation des risques connus, mais aussi la recherche de risques potentiels, ce qui suppose de ne pas s'en tenir au déjà-vu

- leur degré de gravité probable et l'évaluation de leurs conséquences pour l'entreprise avec comme horizon un "scénario du pire", donc du danger majeur à éviter. Celui-ci peut être efficace pourvu que l'on complète ce travail d'une introspection critique - quels sont nos points aveugles ? Que sommes nous conditionnés à ne pas penser ?

- une hiérarchisation des priorités (si on prévoit tout, on n'est prêt pour rien) et surtout d'un travail sur soi (et sur ses équipes).

 

Leur nécessité saute aux yeux dès que l'on se livre à un exercice dit de simulation de crise. Très vite, on constate ce qui manque : résistance au stress, capacité d'établir des priorités et de ne pas faire les choses en double, attribution d'un rôle précis à chacun, attention au détail idiot (le mail mal recopié, la seule personne à avoir une information indispensable qui est justement injoignable ce jour là, les difficultés de transport ou le mauvais lieu de réunion...), mais aussi d'autres facteurs d'ordre cognitif et intellectuel qui peuvent mener à des réponses absurdes.

Citons :

- le refus de se remettre en cause, la confiance aveugle en ses experts en ses calculs qui ont tout prévu ou sa technologie,

- le complexe du messager chinois (qui conduit, sinon à couper la tête à celui qui annonce la même nouvelle, du moins à traiter en éléments hostiles et mal intentionnés ceux qui révèlent le problème),

- la faculté extraordinaire que possède tout groupe de gens intelligents de cesser de penser en termes objectifs (résultats à atteindre ou dangers à éviter) pour choisir des critères aberrants de prestige, rivalité, renforcement des positions acquises, hostilité...

- le complexe dit de la dinde de Noël (qui pense jusqu'à fin décembre que l'homme est son ami puisqu'il la nourrit et l'engraisse et qu'il en sera donc toujours ainsi)

- la foi dans le tout technologique qui amène à croire qu'un problème ne peut être résolu que par un bon logiciel

- l'incapacité culturelle de se mettre à la place de l'autre et à penser par exemple ce que peut signifier une statistique rassurante accompagnée par un beau Powerpoint pour quelqu'un qui éprouve la souffrance et la peur dans sa chair.

- et la liste est loin d'être close....

 

Conclusion

 

L'intelligence économique entretient un lien particulier avec la crise : qu'il s'agisse de sa détection (les signaux faibles que doit fournir la veille), de sa prévention (la gestion efficace du secret à l'égard du monde extérieur et la répartition interne optimale des informations que détient l'entreprise) et par l'influence (comme outil d'apaisement de l'hostilité, de partage des codes, de coopération avec des réseaux, de présentation d'image et d'action sur l'opinion). Comme tout outil mal employé, elle peut devenir un élément aggravant : la paranoïa, la peur du complot, l'obsession sécuritaire ou les fantasmes de manipulation peuvent faire plus de ravages que l'inconscience ou la niaiserie. Et bien sûr l'intelligence économique qui est, comme la guerre, un art tout d'exécution ne fournit pas de recette universelle à une situation par définition imprévue et comportant forcément de larges zones d'ombre, la crise.

Mais surtout, c'est une culture stratégique que doit fournir l'intelligence économique : adaptation perpétuelle, capacité de penser à ce que pense l'autre (et à ce que l'on ne nous a pas appris à penser), volonté de transformer le danger en opportunité, apprentissage constant, sens de la vitesse et de l'opportunité. Et ajoutons, quitte à paraître emphatique : sentiment du tragique, acceptation du risque et du conflit, courage intellectuel.

La part faite au hasard, le refus de rien tenir pour acquis et l'acquiescement au principe de contradiction : bien plus que des centaines de pages de listes et de recettes, l'IE peut contribuer à une disposition d'esprit. Dans l'ordre des choses qui dépendent de nous, c'est déjà énorme.

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