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Communication de crise, une introduction
Les caractéristiques de la communication de crise :



Elle commence brusquement (même si l’organisation s’y est préparée depuis longtemps par la veille, les scénarios, les simulations…),



  • souvent au pire moment (vacances, absences, période difficile).

  • Et, bien entendu, elle demande une réaction ultra rapide dans un contexte où tout le monde devient quelque chose entre très impatient et vraiment hystérique.

  • Par ailleurs, elle se déroule en situation d’information incomplète. Ainsi, le plus souvent, la cellule de crise dispose de renseignements vagues sur une réalité lointaine dans l’espace (i.e. dans un pays avec lequel les communications ne sont pas faciles, sans personne de fiable sur place).

  • Autre éventualité assez fréquente : les informations utiles sont lointaines dans le temps. En effet, la cellule de crise peut être conduite à retrouver des données portant sur un passé oublié (la cause de l’accident remonte à une erreur commise, il y a des années, le document que l’on recherche pour prouver que les études préalables ont bien été faites est dans les archives inaccessibles).

  • Ou encore, la quête d’information porte sur un futur incertain (les conséquences d’un accident sur la santé dans X années, ou tout simplement le développement de la crise dans les prochains jours, lorsque tout le monde semble en ignorer l’ampleur effective). Les membres de la cellule de crise peuvent être conduits à justifier des actes dont ils n’avaient pas connaissance une heure avant ou à faire de la futurologie.




Une bonne part de la communication de crise consiste souvent à faire des choses désagréables : s’excuser, avouer son ignorance et/ou sa responsabilité, promettre que les erreurs du passé ne se reproduiront pas au moment où elles se révèlent le plus crûment. On encore à faire ce que l’on peut tout en admettant que c’est ce qui est possible sur le moment. Il faut toujours trouver un compromis entre le refus de communiquer (le fameux « no comment » qui attire vite le soupçon) et la tentation de s’exprimer trop vite au risque de devoir se rétracter, réviser des informations factuelles, revoir des prévisions…



Enfin tout cela se fait dans des conditions psychologiques difficiles. Difficiles pour la cellule de crise et pour l’organisation qu’elle représente : tension, tentation de se défausser en trouvant un bouc émissaire, ouverture de parapluie, choc psychologique pour des gens qui se considéraient comme des managers participant à la prospérité du pays et qui se voient brusquement traités d’assassins en puissance ou interpellés violemment. Mais ce peut être encore plus difficile pour certains : victimes, riverains, employés qui risquent de perdre leur travail, malades qui peuvent se croire contaminés, parents sans nouvelles des leurs proches... Dans ces conditions penser (et pire encore dire) que ces gens sont irrationnels et ne comprennent rien au problème ou que les médias sont partiaux et hystériques ne résout absolument rien.



On ne répétera jamais assez que la caractéristique d’une crise est ceci : dès qu’elle est là, tout va à rebours des lois habituelles et il faut apprendre à jouer selon de nouvelles règles.



La communication de crise n’a rien de miraculeux. En aucun cas elle ne remplace la gestion de crise (mais elle peut la contrarier ou la saboter). En aucun cas non plus elle ne remplace la communication stratégique globale de l’entreprise, ni ne rattrape les erreurs du manque de préparation en amont.



La préparation porte sur :




  • - La surveillance des « signaux faibles » annonciateurs de la crise par la veille

  • - Le recensement des risques envisageables, notamment en s’inspirant d’expériences des autres

  • - La préparation des moyens techniques (pour un rappel de produit p.e.), Pour la diffusion des alertes : structures, moyens, procédures...

  • - Celle d’argumentaires et d’aides mémoire pour la première réaction

  • - Éventuellement, la création d’un site Web « noir » prêt à être activé au jour J : ce peut être un excellent moyen de regrouper les demandes que l’on reçoit, de présenter les messages que l’on désire émettre de façon synthétique. Il permet en outre – ce n’est pas accessoire – d’occuper l’espace sur Internet (par exemple en s’assurant que l’on tombera sur ce site et pas ceux de la critique en faisant une recherche par mots-clefs au jour fatal)

  • - La création, l’organisation et l’entretien de la cellule de crise elle-même avec des rôles précis assignés à chacun et une logistique qui suive (par exemple un lieu de réunion équipé correctement et qui fonctionne même le jour où il y a un accident ou des troubles au site principal)

  • - La formation spécifique de ses membres (on ne s’exprime pas dans une conférence de presse en situation de catastrophe comme pour présenter un nouveau produit en vingt minutes ave PowerPoint)

  • - Le repérage des principaux interlocuteurs, y compris les « adversaires » pour chaque type de crise et dans chaque domaine (économique, politique, sociétal), si possible l’établissement d’un premier réseau et de premiers contacts favorables avec eux

  • - celui des médias principaux susceptibles d’être particulièrement intéressés à cette crise

  • - Une liste de contacts à jour, y compris dans les médias, les agences…

  • - De nombreuses vérifications et des simulations de crise pour tenir compte des impondérables, des ratés idiots, des réactions psychologiques en situation de stress…

  • - La diffusion des informations sur tout ce qui précède




Le fonctionnement de la cellule de crise a de nombreux aspects :




  • - Le premier commence avec le « constat » de la crise ouvrant sur son diagnostic. Déclarer qu’elle existe, c’est déclencher tout un processus qui, s’il est mal géré, peut avoir des conséquences contre-productives (p. e. : donner une importance démesurée à des faits qui n’auraient autrement pas eu de conséquences ou seraient passés inaperçus) ou dont l’abus peut produire un effet « Pierre et le loup » (trop d’alertes tuent la vigilance)

  • - La cellule doit d’abord assurer son propre fonctionnement, se mettre en place, vérifier que tous les interlocuteurs sont prévenus, vérifier l’intendance, commencer à enregistrer ses activités (l’équivalent d’un journal de bord est indispensable)

  • - Elle centralise (et si possible confronte et vérifie) l’information permettant d’évaluer la nature et la gravité de la crise. Éventuellement les premiers dégâts et les urgences absolues.

  • - Elle analyse les tendances des médias et de l’opinion, les intérêts et les attitudes des différents acteurs

  • - Elle assure la liaison avec la direction stratégique et l’interne en général (y compris les collaborateurs et leurs représentants) sans oublier les autres interlocuteurs de l’entreprise

  • - Elle gère les relations avec la presse en fonction d’objectifs qui ne sont pas seulement de faire passer son message (ou sa « version officielles ») mais aussi d’occuper le terrain, d’éviter la communication contradictoire, de couper court aux rumeurs, de centraliser les demandes d’information en évitant la concurrence de sources « sauvages », de garder le tempo… Communiquer trop tard, c’est laisser le champ libre à toutes sortes d’interprétations incontrôlées (y compris celle de l’indifférence ou de l’incompétence de l’entreprise). Communiquer trop tôt (pour ne pas « rater le prochain JT ») c’est risquer de nourrir l’affolement, s’exposer à faire des déclarations mal pensées ou mal vérifiées que l’on regrettera plus tard…

  • - Elle donne la tonalité générale de la communication de l’entreprise et indique ses grands axes stratégiques : relativisation des dégâts, reconnaissance de la gravité, désignation de responsabilités (en évitant de donner l’impression de se défausser sur un bouc émissaire), annonce de mesures immédiates.

  • - Elle aide tout le monde à se concentrer sur l’essentiel en évitant la dispersion (y compris en matière de communication)

  • - Elle coordonne les réponses aux questions susceptibles d’être posées (si possible avec un numéro vert, un centre d’appel et un site unique pour recevoir les demandes du public)

  • - Elle interprète dans son contexte l’information reçue et donnée. Dire « tout est revenu en ordre à 97% » n’a pas le même sens quand il s’agit d’une panne ordinaire ou quand le 3% qui reste peut porter sur la vie, la santé ou la sécurité de gens très alarmés

  • - Elle argumente en rappelant ce qui a été fait, les précautions prises bien avant la crise. Elle rassemble les données les plus précises possible et prépare le discours à la fois sur le plan des faits bruts (constats, chiffres, degré de fiabilité des informations), de l’explication des causes et des conséquences, et de la position dans les éventuelles polémiques.

  • - Elle anticipe et réajuste la stratégie au stade suivant (y compris le retour à la normale)

  • - Elle conserve la mémoire de la crise en cours et prépare la crise suivante






La plupart des manuels de communication de crise énumèrent surtout des erreurs à ne pas commettre :




  • Passivité et réactions tardive

  • Politique du silence, du déni hautain (« ces critiques sont faites par des gens incompétents »), du secret systématique

  • Communication froide, jargonnante, technique qui peut produire l’incompréhension ou

  • Affirmations hâtives avec le risque d’être démenti par les faits dans l’heure qui suit. Exemples : La crise est finie, nous avons les chiffres définitifs. Les mesures sont déjà en place. Notre système de sécurité est totalement sûr. Tout a été surabondamment vérifié. Nous avons pris telle mesure qui s’applique dans tel délai.

  • Relativisation, dédramatisation, refus de responsabilité, contestation des thèses alarmistes sans s’être assuré d’avoir les munitions pour.

  • Contradictions entre les déclarations émanant de la même entreprise

  • Donner l’impression de ne pas prendre la mesure de la douleur des victimes, de l’inquiétude des personnes concernées, de l’impact symbolique d’un événement







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